交流作为要紧的管理素质之一,已引起愈加多企业家的看重。交流风格是组织管理者在信息交流活动中表现出的个性风格,体现了管理者人际关系的基本结构与面貌。它不只与组织的凝聚力、生产效率密切有关,而且会干扰到职员的工作认可度及其绩效水平。交流及交流风格不好的,是现在很多管理者面临的一个主要问题。怎么样诊断和改变交流风格,本文拟围绕这一问题展开讨论。
1、交流风格的心理诊断
乔哈瑞理论
深刻理解乔哈瑞理论是诊断交流风格的基本首要条件。美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam从自我定义的角度对人际交流进行了深入的研究,并依据 自己了解 —— 自己不知 ” 和 别人了解 —— 别人不知 ” 这两个维度,将人际交流划分为四个区,即开放区、盲目区、隐秘区和封闭区,大家将此理论也称为 乔哈瑞视窗 ” 。
在人际交流中,个人的平时喜好、态度及脾性等一般是自己与别人共知的地区,即 开放区 ” ,个体的某些方面,如开心或痛苦状况时的情绪表现,我们的某些可能伤害别人的行为习惯等,总是是自己不甚知道而别人却非常了解的地区,即 盲目区 ” ;个人的价值观、隐私等内容,常常只有当事者了解而别人则无从知道,即 隐秘区 ” ;个体与别人都尚未认识或知道的信息为 封闭区 ” 。上述的窗格种类会伴随个体与别人或团体的交流行为的变化而发生变化。当第一次与人见面时,普通人不愿过多透露我们的状况,即倾向于缩小开放区,总是给人留下不真实的印象。为了进行有效交流,大家需要增加与别人的交往,扩大彼此的开放区,同时缩小盲目区和隐秘区,并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效交流的好愿望,大家一般用自我透露和反馈两种方案或技术。自我披露是个体主动与别人推荐某种信息、看法乃至个人情感的过程,用以降低隐秘区;反馈则是个体对别人的态度和行为做出种种反应的过程,来自别人的反馈信息大概缩小盲目区;反馈与自我披露的交互用则能够帮助降低封闭区。
交流风格
继乔哈瑞理论之后,很多西方应用心理学家又对交流风格进行了很多研究,如JayHall提出了 人际风格与管理影响 ” 学说,RobertE.Lefton提出了 管理者行为评价模型 ” 。大家在总结乔哈瑞理论和J.Hall等人研究成就的基础上开发出了合适中国国情的《管理者交流风格诊断问卷》。借此工具可将管理者的交流活动分为如下四种典型风格,但大部分人都兼有两种以上的交流风格。
1.封闭型这种管理者的典型特点是既极少进行自我披露,也极少运用反馈,宛若一只与世隔绝的乌龟呆在甲壳之中。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理,他们常常担忧失去工作或职位,并觉得保持近况是唯一安全的方案。这种管理者常用静止不变的见地看待职员,而且把绩效评价视为费时;他们疏于进行上下交流,职员既得不到准时、充分的勉励,也得不到有效的指导。因此,职员对这种管理者怀有敌对和失望情绪。
2.隐秘型这种管理者的交流特点具备单一性和防御性,即一味追求别人的反馈信息,却极少披露自我。猜疑和寻求社会认可是隐秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下,他们总是为了弄清职员的活动和心思而寻求反馈。这种管理者常将个人的情感和评价隐藏起来,但这并不等于他们忘记了过去的问题,何人提高等重大事情常取决于他们深藏的个人好恶。隐秘型管理者也渴望社会认可,为了获得别人的喜欢和认可而寻求反馈。他们觉得维持团体的表面和谐或一致是管理工作的宗旨,为达此目的,他们甚至不惜大事化小。在进行绩效评价时,他们倾向于只讲职员优点,少论缺点。
3.盲目型这种管理者更多地进行自我披露,而忽略了反馈的运用,其管理行为具备 独断 ” 色彩,过分自信是他们的典型心理。这种类型的人自信是行家手,沉迷披露自我信息:如时时发布 某项工作该怎么样做 ” , 某问题该怎么样处置 ” 等指示;他们不屑于从职员处获得反馈,由于职员在他们心里总是是 无能 ” 或 笨拙 ” 的代名词。他们更多地看到职员的缺点,忽略其优点和潜力。对盲目型管理者,职员心怀不满,极少将自己视为组织的一员,生产率降低。假如上下关系日趋糟糕,职员可能采取强制性反馈方法,如提建议、向上级告状,或者隐瞒要紧信息来报复管理者。
4.开放型这种管理者既看重自我披露,又注意运用反馈,能在团体中打造出宽容互信的开放氛围。他们敏于体察职员需要,鼓励职员积极参与组织事务,因此这种交流风格不只创造了健康融洽的人际环境,而且提升了团队的工作绩效。
2、交流风格方案的有效功能
从上述剖析不难发现,反馈与自我披露是形成管理者交流风格的两大维度,假如对二者功能使用方法不对,则可能形成消极或不健康的交流风格,如封闭型、盲目型或隐秘型;若能科学、适合地用反馈与自我披露的功能,二者则可能成为改变不好的交流行为、培养积极交流风格的有效方案。那样,反馈与自我披露方案的具体功能怎么样?这无疑是一个亟待认识和准确把握的理论问题,是进一步学会改变交流风格技术的必要首要条件。
反馈功能反馈作为一种动态的信息应答过程,包含如下三个要紧功能:能够帮助提升交流的准确性,降低出现误差的机率。反馈可以检查出个体理解信息的偏差,确保信息传递的准确性。人不可能在某一时间内同意所有感知到的信息,所以会依据我们的兴趣、背景、经验和态度进行主动的选择,这便是选择性知觉。在复杂的人际交流中,选择性知觉使个体倾向于倾听、理解和领会与自己有关的事物,所以 信息失真 ” 现象在所难免。譬如,从高层管理者向基层职员传递信息时,传递环节越多,就越容易出现信息膨胀和歪曲。因此,准时准确的反馈是克服信息失真现象的有效渠道。通过打造双向交流模式,打造出积极健康的组织氛围。在企业上下交流中,管理者擅长倾听职员的反馈,在鼓励士气、构建信赖与团结的氛围方面,起着重点性用途。IBM公司为了获得和倾听职员的反馈,每年投入很多资金来编制调查表,把调查结果作为评价管理者营业额的依据。更要紧的是,公司一旦发现问题,便立刻派出调查小组,前去解决问题。因为职员了解公司调查后会采取手段,因而能认真对待调查工作。整个调查程序是一个倾听与反馈的双向交流过程,不只增强了职员对上司的信赖,而且能够帮助创造出和睦的集体氛围。积极反馈具备不容低估的强化用途。从行为主义心理学角度而言,积极的反馈对好行为具备强化、巩固和塑造用途,而消
极反馈则可能对好行为起到弱化、衰退和破坏用途。
自我披露功能 多听少说 ” 这一箴言几乎随着大家每一个人从小长大。传统观念觉得,管理者披露自我信息,则容易丧失权威性,何况在充满角逐的商界里,与别人推荐感受和思想,即自我披露的困难程度要远远大于反馈。但现代组织行为学觉得,在一个健康的组织或高绩效的团队里,管理者和职员不只要推荐工作信息,还要彼此推荐某些个人感受和经验,其缘由在于,自我披露具备如下要紧功能:能够帮助提升组织生产率和职员绩效。为了提升职员的绩效水平,至少要满足两个条件:职员工作认可度和充足的信息。提升职员认可度非常重要的举措是改变管理者与职员之间的关系,而自我披露是构建健康的人际关系的有效方法。除此之外,职员要提升绩效水平还需要知道充足的信息。职员的基本信息需要包含,第一是很多的个人信息和工作信息,第二是组织决策信息。职员对自己工作性质、价值等信息有了知道,不只提升了工作认可度,还会增强责任感。能够帮助改变人际关系,增强组织凝聚力。管理者与职员间的信息披露,使彼此能挨近或走入他们的生活和心理世界,增强了心理相容性,提升了情感密度,这种关系不只畅通了工作交流的途径,而且强化了职员对组织目的的理解和承诺,有益于打造一个充满信赖感和凝聚力的社会支持系统。
反馈与自我披露的复合功能在信息交流过程中,反馈与自我披露的交互用,可产生一种深层的复合功能。这种功能能够帮助培养积极的自我定义。周围每一个人都是自我的 镜像反应 ” ,个人的自我定义是在人际交互用途中形成的。拥有积极自我定义的人其自我评价具备如下特点:较少谈论我们的收获,更乐意谈论其他人的收获;既能从容地同意批评,也能谦虚地接纳表彰;在工作收获上,具备辩证的归因观,既能把收获归于个人,也能归于周围环境,如领导和同事;能以平等宽容的态度与人相处,防止对人抱有成见或用居高临下的口气说话;能坦言 我不了解 ” 或 我错了 ” 等等。假如一个人极少给周围同事披露个人信息,就不可以从其他人那里获得反馈信息,也就非常难有机会知道别人对我们的评价和反应。那样,自我定义就只能来自主观性假定或者基于自己对别人非言语行为反应的感知。这种主观假定或片面感知具备非常大的危险性,容易使个体形成消极的自我定义。拥有消极自我定义的人具备如下特点:不可以从容地同意赞扬,常贬抑我们的优点;对别人的批评采取防御性态度,常常为我们的缺点开脱责任或探寻依据;在完成工作方面,更多地考虑个人的荣辱得失而非工作本身;对别人的工作收获和荣誉,采取愤世嫉俗或吹毛求疵的态度,极少主动赞扬别人;等等。
3、改变交流风格的技术
怎么样改变消极的交流风格,培养积极、健康的交流风格,一直是广大研究者和管理者一同关注的问题。反馈与自我披露是两种改变交流风格的要紧方案,从具体办法和技术层次而言,这二者又是改变交流风格的有效技术。
但怎么样进行有效的反馈与自我披露呢?就反馈而言,应注意从以下几个方面进行:反馈的目的应指向外部事件或行为而非具体的人,即 对事不对人 ” 。反馈方法应属描述性而非评价性。描述性反映既客观又富有诚意,评价性反馈则有非常强的主观判断性,容易夹带个人偏见或刻板印象。如不同意一个下属穿淡蓝色的新外套,评价性反馈一般是, 你如何能穿如此的颜色! ” 这种反应容易伤害他们自尊。描述性反馈是, 我觉得,深蓝色大概更能体现职业女人的风韵。 ” 如此容易为他们所同意。反馈的主旨应是信息共享而非训诫别人。用平等的、经验推荐的口气来反馈信息,容易为人同意;而指手划脚式的训诫口气,如 你应该…… ” ,则给人以不平等的感觉。假如采取坦露自己过去遇见类似问题时的感受和做法供他们参考和决定,如此会促进彼此的合作关系。反馈的信息量不适合过大,应以其他人能同意为准。应依据职员的个人特征和工作性质,有主次、分阶段地提出若干建议,使其既感到重压,又能看到期望。反馈应飞速而适合。飞速的反馈能使他们准时改正错误,起到强化用途。同时,反馈也应分时间和场所,假如当众指出一位自尊心非常强的职员的缺点,便是不适合反馈;相反,在一种宽松的氛围中进行个别反馈则能起到事半功倍的成效。反馈时应注意运用转述和知觉检查方法:转述,即用我们的话把他们的言语内容进行综合整理后再加以反馈,能够帮助更准确地理解他们的语义,也能够帮助他们有机会分析自我,重新组合那些零碎的语句和关系,深化谈话的内容;知觉检查,即个体把他们的非言语和副言语信息进行综合整理后反馈给他们。
就自我披露而言,应注意以下几个方面:自我披露不应用作获得同情或者向别人宣泄消极情绪的方法,而是寻求打造结实的人际关系。研究表明,大家更可能对自己一样的人进行自我披露,也更倾向于喜欢自我披露的伙伴。伴随大家对一个人的接纳性和信赖感愈加强,大家会愈加多地暴露自我,好的人际关系便在相互披露渐渐增加的过程中进步起来。所以,自我披露是进步人际关系的必要条件。自我披露应是彼此开放,双向共享。在交流中,假如只有一方披露个人信息,是不可能打造起健康的人际关系的。不容不承认,自我披露会冒肯定风险。倘若你呈现了个人的看法、建议和感受,无意中可能授人以柄或受人攻击。然而,假如所有成员能相互坦露个人信息,大伙一同承担人际风险,便会打造出信赖、安全的人际氛围,就能增强彼此信赖和尊重,就能达成有效的交流。自我披露应是一个按部就班的过程。一个真的开放的人际关系需要时间的磨炼,并不是一蹴而就。假如见面不久,便向别人坦露自己,他们便非常可能怀疑交流者的动机。社会心理学研究发现,自我披露与人际关系的融合度存在正有关,即伴随人际关系由浅入深,双方一同心理范围将逐步扩大,个体的自我披露水平也愈加高。人际交流一般经过注意定向、情感探索、感情交流和稳定交往四个阶段,个体的自我暴露程度也应根据人际交流的进步阶段逐步加深。因此在人际交流中,个体应富有耐心,注意洞察别人的言语与非言语反应,知道他们对我们的接纳水平,据此把握自我披露的快慢步伐。当然,在交流中,需要有人先行一步来承担风险。一个组织要创建一种开放性氛围,总裁或管理者应第一进行自我披露,打开交流大门,职员也会随后自我披露,人际开放度便愈来愈大,凝聚力也自然愈加强。
文献参考:
[1]朱智贤主编《心理学大词典》,北京师范大学出版社,1988年版,第993页。
[2]R·勒德洛等著:《有效交流》,中信出版社1998年版,第8～9页。
[3]金盛华等编著:《心理交往学》,山东教育出版社,1992年版,第173～174页。[
4]CherylHamiltonetal.,CommunicatingforResults:AguideforBusinessandtheProfessions.WadsworthPublishingCompany.1982,2
